TPG

Brief aan de aandeelhouders

• Margeverbetering over de gehele linie
• Divisies verenigd door één merk en TNT1
• Sterke operationele kasstroom van € 1 miljard

Meer leveren dankzij geweldige mensen

Beste mede-aandeelhouders en andere lezers,

In ons werk gaat het om afleveren. Een brief aan een vriend aan de andere kant van de stad. Zakelijke pakjes naar de andere kant van de wereld. Onderdelen aan een assemblagelijn. Een container overzee. Wat de inhoud ervan ook is, wij zorgen ervoor dat de goederen en documenten van onze klanten betrouwbaar en efficiënt hun bestemming bereiken. Afleveren is onze kernvaardigheid. Maar wij gaan een stap verder.

Bij alles wat wij doen, willen wij niet alleen afleveren, maar ook meer leveren. Meer service voor onze klanten. Meer kansen voor onze medewerkers. Meer waarde voor onze aandeelhouders. Een grotere bijdrage aan onze wereld. Dit kunnen wij doen omdat wij geweldige mensen hebben in ons bedrijf. Mensen zoals de negen personen van wie u de foto’s en de verhalen in dit jaaroverzicht vindt en de tien mensen op de bijgesloten DVD “Every kind of people”. Het is door de inzet en toewijding van mensen zoals zij dat ons bedrijf in 2004 goed resultaten heeft geleverd. Het is door hun werk en inzet dat ons bedrijf bestaat.

Onze groepsstrategie voor leiderschap

Begin 2004 hebben wij een nieuwe groepsstrategie gelanceerd waarmee wij een heldere richting en duidelijke ambities hebben vastgesteld. Onze missie identificeert onze stakeholders, en is de basis geworden voor een verdere versteviging van wat wij zien als onze leidende positie. Een van de elementen van onze strategie is al onze activiteiten voortaan onder één merk te voeren – TNT. Deze maatregel is een duidelijk signaal van onze inzet één bedrijf te zijn, met één brede strategie en gemeenschappelijke doelstellingen.

De TNT-strategie met al deze elementen vormt wat ik het TNT-huis ben gaan noemen. Dit huis vertegenwoordigt alles waar TNT voor staat en alles waar wij naar streven.

Ons TNT-huis staat op een solide fundering: onze drie divisies Post, Express en Logistics. De volgende laag bouwstenen wordt gevormd door de vijf onderdelen van TNT1: Human Resources, Informatie- and Communicatiediensten, Key Account Management, Inkoop en Shared Services. Vervolgens komen de drie groeigebieden van onze strategie: consolidatie in de postsector, China en vrachtmanagement.

Het cement dat deze bouwstenen stevig samenbindt bestaat uit onze missie, onze strategie, goed bestuur, onze inzet voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en ons merk. En het dak wordt gevormd door onze vier kritische succesfactoren die ook deel uitmaken van onze missie: tevreden klanten, gemotiveerde medewerkers, aandeelhouderswaarde en werken voor de wereld.

TNT missie

Onze missie is de verwachtingen van onze klanten te overtreffen bij het wereldwijde vervoer van hun goederen en documenten. Wij creëren waarde voor onze klanten door hen de meest betrouwbare en efficiënte oplossingen in distributie en logistiek te leveren.

Wij zijn in onze sector toonaangevend doordat wij::

• Onze mensen met trots vervullen
• Waarde creëren voor onze aandeelhouders
• Onze verantwoordelijkheid nemen voor onze wereld.

De normen van TPG

• Streef ernaar onze klanten altijd tevreden te stellen
• Kijk kritisch naar hoe we zaken aanpakken en probeer dat te verbeteren
• Heb hart voor onze mensen
• Werk in teams
• Wees eerlijk, altijd
• Meet succes af aan blijvende winst
• Werk voor de wereld

Bouwen op een solide basis

Hoe staat het met ons TNT-huis? Ik zal beginnen met de fundering. Onze drie divisies hebben alle in 2004 sterke resultaten geleverd. Zij hebben de wisselvallige economie van de laatste drie jaar doorstaan en in 2004 over de gehele linie hun marges verbeterd. Dit resulteerde in een operationele kasstroom van €1 miljard. Door deze gezonde ontwikkeling konden wij in ongeveer 4% van onze aandelen inkopen toen de Nederlandse Staat besloot haar belang in ons bedrijf terug te brengen tot circa 19%.

Het kostenflexibiliseringsprogramma dat wij in 2001 in onze postdivisie hebben ingevoerd, heeft onze medewerkers geholpen een buitengewoon sterke prestatie te verrichten: het opvangen van een volumedaling van de geadresseerde post in Nederland van 1,5%. Feitelijk was de volumedaling groter dan 1,5%; de extra werkdagen in 2004, onder andere doordat een aantal feestdagen in het weekeind viel, maskeerde een grotere volumedaling. Desondanks heeft Post een uitstekende marge van 22,2% gerealiseerd.

Na jaren discussie heeft de Tweede Kamer in 2004 de Postvisie goedgekeurd, die een duidelijk pad uitstippelt naar de liberalisering van de Nederlandse postmarkt. De Postvisie gaat uit van verdere openstelling van de Nederlandse postmarkt voor de concurrentie, met een volledige liberalisering in 2007 – ervan uitgaande dat de postmarkten van het Verenigd Koninkrijk en Duitsland op dat tijdstip ook volledig geliberaliseerd zijn.

Vooruitkijkend naar 2005 verwacht ik, hoewel ik daar natuurlijk geen garanties voor kan geven, een verdere autonome groei van onze Europese Postnetwerken die de aanhoudende volumedaling in Nederland zal goedmaken. Deze ontwikkeling zou zich moeten vertalen in een stabiele totale omzet, hoewel wij niet verwachten dat de marge van Post zich op het hoge niveau van 2004 zal handhaven.

Express heeft de voortdurende verbetering van de kwartaal yield voortgezet en een operationele marge van 7,9% bereikt. Operationeel gezien leverde de divisie uitstekende resultaten, waar alle business units in alle regio’s aan hebben bijgedragen. In het komende jaar hoop ik een verdere verbetering van de operationele marge te zien, en verdere vorderingen in de richting van onze doelstelling in 2007 een marge van 10% te bereiken.

Wij maken goede voortgang met ons strategisch doel nummer 1 in express in Europa te worden. Door verder te investeren in zowel de Europese air hub van TNT Express in Luik als in ons Europese netwerk voor wegvervoer zullen we onze capaciteit verder uitbreiden. Wij blijven zoeken naar mogelijkheden om via acquisities onze positie te versterken op de binnenlandse markten in een aantal landen.

Ook Logistics heeft bijgedragen aan de goede resultaten over 2004 door de marge van de divisie te herstellen tot 3,7%, exclusief de bijdrage van de in augustus overgenomen Wilson Logistics Group. De succesvolle invoering van het TtS-programma (Transformation through Standardisation) heeft de medewerkers van Logistics geholpen de moeilijkheden van 2003 te overwinnen. Wij maken goede vorderingen in het herstel van de operationele resultaten en hebben drie van de vier verliesgevende business units weer in de zwarte cijfers gebracht. De enige business unit waar de ommekeer nog op zich laat wachten is Frankrijk.

Voor 2005 voorzie ik een verdere operationele verbetering. Voor Frankrijk zullen wij een oplossing moeten vinden, en de standaardisering binnen de gehele divisie zal verder moeten worden doorgevoerd. Wij moeten nog beter worden in het omzetten van onze inmiddels aanzienlijke schaalgrootte in een positieve trend. We hebben goede hoop dat de omzetgroei hoog zal blijven, hoofdzakelijk dankzij de overname van Wilson.

TNT1

Drie van de vijf TNT1-projecten zijn in 2004 met de implementatiefase begonnen en zullen dit jaar hun eerste concrete resultaten opleveren. Via Key Account Management willen wij extra omzet genereren. Het Inkoopteam staat op het punt een eerste golf van besparingen te realiseren dankzij de stroomlijning van de inkoop, en wij zijn begonnen ons Human Resources Management in ons hele bedrijf te standaardiseren.

Maar voor mij is TNT1 meer dan een programma om extra omzet en kostenbesparingen te realiseren door een nauwere samenwerking tussen de divisies. TNT1 is het bewijs dat wij één bedrijf zijn, met een gezamenlijke visie en missie, en gezamenlijke normen. Eén bedrijf, 162.000 mensen sterk, dat zich inzet voor leiderschap binnen onze sector.

En hoe kunnen wij ons doel één bedrijf te zijn beter uitdrukken dan alle onderdelen onder hetzelfde merk onder te brengen? Wij concurreren op een wereldwijde markt, en door onder één merk te opereren kunnen wij het efficiëntst gebruik maken van ons marketingbudget en tegelijkertijd één gezicht aan onze klanten tonen, die steeds meer van ons verwachten dat wij hun internationale full-service contracten bieden.

De grootste gevolgen zal de overgang naar het nieuwe merk hebben in Nederland, waar ons bedrijf al meer dan 200 jaar deel uitmaakt van het dagelijkse leven. TPG Post-rood inruilen voor TNT-oranje zal zowel voor onze klanten als voor onze medewerkers wennen zijn. De overgang zal echter geleidelijk plaats vinden, gefaseerd vanaf 2006, om de kosten ervan te beperken en alle belanghebbenden de tijd te geven eraan te wennen. En één ding kan ik u beloven: de nieuwe naam zal niets veranderen aan het hart van ons bedrijf. Wij zullen blijven wat wij zijn, een geweldig post-, express en logistiek bedrijf, dat dankzij geweldige mensen steeds méér zal blijven doen.

Onze drie groei-initiatieven

De bovenste verdieping van ons TNT-huis is gewijd aan groei. Groei brengt energie, opwinding en nieuwe kansen voor onze getalenteerde en ambitieuze medewerkers en onze aandeelhouders. Wij geloven dat wij in 2004 uitstekende vooruitgang hebben geboekt in onze drie strategische groeigebieden: consolidatie in de postmarkt, China en vrachtmanagement.

In 2004 gaf Denemarken de aftrap voor de consolidatie van de Europese postmarkt door een belang van 25% in het nationale postbedrijf in de verkoop te brengen. Wij hebben een niet-bindend bod uitgebracht en wachten nu op de verdere ontwikkelingen. In alle landen van Europa streven wij naar autonome groei van onze postactiviteiten. Allianties kunnen deze groei versnellen, maar de risico’s en controleaspecten van elke overeenkomst op dat gebied moeten wel op een aantrekkelijke manier geregeld kunnen worden.

China staat bovenaan mijn agenda. In 2004 heb ik zes keer een werkbezoek aan dit land gebracht en besprekingen gevoerd met klanten en regeringsvertegenwoordigers. In september bracht de voltallige Raad van Bestuur een volle week door in Sjanghai, waar wij ons nieuwe Chinese hoofdkantoor openden. China is een krachtige economie met een enorm groeipotentieel, maar om dit potentieel te realiseren en daarbij concurrerend te blijven, heeft het land logistieke vaardigheden nodig om zijn ongelooflijke groei te voeden en vast te houden. Het is voor ons een eer te helpen aan deze behoeften te voldoen, zowel door onze bedrijfsactiviteiten als via de TNT China University, die in november 2004 is geopend. In de komende jaren hopen wij te helpen bij de opleiding van duizenden studenten, die aan de explosieve behoefte moeten voldoen aan geschoolde logistieke professionals in dit land.

China is ook het speelveld waar de TNT1-aanpak voor het eerst zichtbaar wordt. TNT China neemt het voortouw voor het gehele bedrijf en benadert de Chinese markt met een geïntegreerd pakket van post, express en logistieke TNT-producten – en plukt de vruchten van deze aanpak.

In 2004 maakten wij een eerste stap in vrachtmanagement met de overname van het Zweedse bedrijf Wilson Logistics Group. Ik heet hierbij de 2.300 medewerkers van Wilson, onze nieuwe collega’s, van harte welkom. Ik twijfel er niet aan dat u zich thuis zult voelen in onze TNT-familie.

Onze klanten, met name die in Azië, hebben steeds meer behoefte aan geïntegreerde logistieke oplossingen, inclusief vrachtmanagement. Wilson biedt ons wereldwijde capaciteiten op dit gebied, en wij zullen blijven zoeken naar mogelijkheden om onze positie op de markt van het vrachtmanagement in de Verenigde Staten en China te versterken.

Ons huis als uitgangspunt voor een betere wereld

De strategie van TNT gaat verder dan alleen het bereiken van leiderschap binnen onze sector. Wij willen ook een maatschappelijke leider zijn. En net als het TNT-huis stoelt dit doel op de solide basis van onze drie divisies en op de kracht van ons wereldwijde merk TNT. Hier voegen wij twee pijlers aan toe: transparantie & integriteit, en duurzaam ondernemen.

Samengevoegd versterken deze elementen onze goede reputatie, en daarmee onze trots op ons bedrijf. Ook al lijkt dit een nogal ongrijpbare factor, ik denk dat trots misschien wel het hoogste ideaal is waar een bedrijf naar kan streven. Als wij erin slagen onze medewerkers trots te maken en onze klanten en aandeelhouders te inspireren, dan zullen wij, naar mijn stellige overtuiging, bijdragen aan een betere wereld én maatschappelijk leiderschap verwerven.

Een duurzaam huis

2004 was ook een jaar van vooruitgang op het gebied van duurzaam ondernemen. In 2004 brengen wij ons eerste duurzaamheidsrapport uit. U kunt het vinden op onze website (tpg.nl), en wij zullen blijven rapporteren over onze vorderingen ten aanzien van certificering. Ons doel is zo open en transparant mogelijk te zijn over onze inzet voor duurzaamheid.

Een van de aspecten van onze inzet voor duurzaam ondernemen is onze samenwerking met het World Food Programme van de Verenigde Naties (WFP). Wij zetten onze kerncompetenties en zakelijke kennis in om WFP te helpen op vijf gebieden: gezamenlijke humanitaire infrastructuur, fondsenwerving bij het bedrijfsleven, noodhulp, transparantie en accountability, en schoolmaaltijden. Naast deze projecten hebben meer dan 40.000 mensen in 2004 meegedaan aan Walk the World, onze eerste wereldwijde sponsorloop. Tenslotte waren wij aan het eind van het jaar in staat WFP te helpen bij de hulpverlening aan de slachtoffers van de tsunami-ramp in Azië.

Ook TNT heeft geprofiteerd van de samenwerking met het World Food Programme, niet in het laatst doordat het onze medewerkers trotser heeft gemaakt op hun bedrijf. Voor ons in de dienstensector is de klanttevredenheid afhankelijk van de inzet en de kwaliteit van onze mensen, en hun bereidheid steeds net iets meer te doen. Medewerkersmotivatie is voor ons dan ook een belangrijke indicator, en uit ons onderzoek blijkt dat onze samenwerking met WFP een cruciale rol speelt in het versterken van dit belangrijke aspect.

Een transparant huis

Naast de operationele uitdagingen voor onze divisies die ik eerder heb genoemd, heeft onze groep als geheel ook te maken met uitdagingen. 2005 is het jaar waarin wij volledig moeten voldoen aan de vereisten van de Sarbanes-Oxley Act. Dit is een grote klus waar het hele bedrijf mee te maken zal krijgen, en wij moeten het tot een goed einde brengen.

In vervolg op ons onderzoek naar belastingsaangelegenheden binnen de groep zullen wij verder werken aan het formaliseren, versterken en aanpassen van onze interne communicatielijnen en van het functioneren en bewaken van de fiscale, juridische en verslagleggingsfuncties in en rond de groep.

Een andere belangrijke ontwikkeling is de overstap naar de nieuwe internationale verslagleggingregels IFRS, die op 1 januari 2005 van kracht zijn geworden voor alle beursgenoteerde bedrijven in de Europese Unie. Wij zullen naar verwachting op 27 april 2005 alle belanghebbenden in een officiële mededeling informeren over de veranderingen in onze jaarrekening als gevolg van de nieuwe IFRS-regels. Zoals altijd blijven wij ons inzetten voor transparantie in onze financiële verslaglegging en onze risicofactoren, en blijven wij streven naar voortdurende kwaliteitsverbetering.

Nieuwe energie in 2005

Ik weet zeker dat door samen te werken om alle kansen aan te grijpen en deze en andere toekomstige uitdagingen aan te gaan, wij ook nieuwe inspiratie en energie zullen vinden om verder te werken aan de bouw en de verbetering van ons TNT-huis. Ik wil al mijn TPG- en TNT-collega’s bedanken voor het geweldige werk dat zij in 2004 hebben verzet. Met uw hulp en steun ben ik ervan overtuigd dat 2005 net zo succesvol zal zijn.